Kurumsal strateji, normal olarak Organizasyonun rakiplerine nazaran elinde olan kaynaklarla ve yeterlikleri ile tutarlı bir şekilde çevresindeki fırsatlara, zorluklara ve tehditlere verdiği yanıt olarak tanımlanır. Stratejik planlama egzersizleri yürüten birçok organizasyonda aslında gelecek için bir vizyon noksandır. Bazı organizasyonlarda mevcut durum hakkında net bir anlayış dahi yoktur; bu organizasyonlarda stratejistin temel sorusu sorulmamıştır: “Biz hangi işle iştigal etmekteyiz?” Halbuki, bu konu hakkında bir anlayış, herhangi bir sağlam stratejik analiz için başlangıç noktası olmak zorundadır.

Bir stratejik vizyonun olabildiğince rasyonel olması ve aşırı iyimser yorum sonucu olmaması gerekir. Aynı zamanda, tamamen rasyonel olunması başarılabilir bir husus değildir ve bunun basit bir nedeni vardır – gelecek bilinmezdir ve gelecek, yerkürenin her tarafında birbirinden bağımsız olarak gerçekleştirilen sayısız eylemle şekillenir; müşterinin kendi eylemleri ise, bu geleceğin sadece minik bir kısmını teşkil eder ve bu durum, müşterinin işletmesi ne kadar önemli olursa olsun böyledir.

Rekabet üstünlüğü, organizasyonların birbirleri ile rekabet etmeleri gereken bir çevre içerisinde bekanın ve başarının kilit boyutlarından birisidir. Bu üstünlük birkaç ay devam edebilecek bir marifet veya oyun değildir; bu, uzun dönemde üstün performansın sürdürülmesine imkan veren ve organizasyonun yapısında doğal şekilde mevcut olan bir kapasitedir. O halde, böyle bir üstünlük arayışının içinde faaliyette bulunulan endüstri ve sektörün ve orada etkili olan rekabetçi güçlerin bir analizi ile başlaması gerekecektir.

Teknolojiyi stratejisine entegre eden bir firma, teknolojik değişikliklerden yarar sağlamak konusundaki şansını kayda değer ölçüde yükseltmiş olur. Bir teknoloji lideri olmaya karar versin veya vermesin, bir firma için teknolojiyi stratejiye entegre etmiş olmasının sonuçları, o firma için teknoloji seçenekleri arasındaki önceliklerin kararlaştırılması, ticari hedeflerin başarılması için gerekli teknik kaynakların belirlenmesi ve fikirlerin üretime dönüşmesi süreçlerinin hızlandırılması bakımlarından önemli iyileşme sağlayabilecektir.

Organizasyonların faaliyetlerini yürüttükleri çevreler, o denli karmaşık, değişken, hatta karışık hale gelmektedir ki, yöneticiler anlamlı bilgiyi belirlemenin ve kurumsal stratejilerinde yansıtılması gereken değişiklikleri izlemenin gittikçe daha güç olduğunu görmektedirler. Strateji alanındaki yazarlar, sistematic “PEST” analizine ihtiyaç olduğuna işaret etmektedirler. Bu kısaltma, böyle bir analizde incelenmesi gereken alanları temsil etmektedir:

• politik (siyasi) çevre

• ekonomik çevre

• sosyal çevre

• teknolojik çevre

Bazı işletmelerin çevreleri hakkında daha bilinçli hale gelebilmeleri ve böylece devam eden veya tahmin edilen çevresel değişikliklerin kendi işletmeleri bakımından önemli etkisi olacak sonuçları olduğunun farkına varabilmeleri için bir ölçüde rehberliğe ihtiyaçları olabilir. Bazı işletmeler ise, çevredeki değişikliklerin kapsam ve derinliğinin farkında olabilirler; ancak ihtiyaç olan bilgiyi toplamak ve bunların analizinden doğru sonuçları çıkarmak için gerekli beceri ve kaynaklar ellerinde bulunmayabilir. Bu işletmeler hangi bilginin yararlı olduğunu veya gelecekte yararlı olabileceğini belirlemede güçlük çekerler.

Hemen hemen bütün iş kararları, bir belirsizlik hali içerisinde verilir ve stratejik seviyedeki kararlarda belirsizlik, sık olarak başka alanlardaki belirsizlikten daha fazladır. Sosyal, ekonomik ve siyasi çevredeki değişikliklerin tahmin edilmelerinin veya öngörülmelerinin çok zor olması şeklinde kötü ünleri vardır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının anlaşılması amacına ne kadar çok zaman ayrılırsa ayrılsın, onların stratejik düşünce şekillerine erişilmesi nadiren mümkündür.

Bilimsel ve teknolojik gelişmelerin hızı ise, istikrarlı bir şekilde beklentilerin önüne geçmiştir. Bu alanların herhangi birindeki veya hepsindeki gelişmeler, en dikkatli şekilde planlanmış stratejileri geçersiz kılabilir. Örneğin gelişmekte olan bir ülkede önemli tutarda yatırım yapmak üzere geliştirilmiş olan iyi düşünülmüş bir stratejik plan, eğer o ülkenin demokratik hükümeti bir askeri darbe ile devrilirse, tamamen yararsız bir plan haline gelecektir.

Piyasaya sunulması programlanmış olan bir üründen daha iyi olduğu açık olan bir ürünü bir rakip daha önce piyasaya sunarsa, o programın iptal edilmesi gerekebilir. Niyetlenilen bir stratejiye sahip olunması elbette gereklidir, çünkü bu olmadan organizasyon tamamen reaktif kalır ve proaktif olamaz. Ancak, zaman geçtikçe çeşitli belirsizlikler çözümlenmeye başlar ve mevcut stratejilerin buna göre değiştirilmeleri gerekir. Bu şekilde oluşan durumda, beklenmeyen sorunlar ortaya çıkar ve belki bunlar yanında bazı fırsatlar da oluşur. Misyon ve stratejik amaçlar büyük ölçüde değişmeksizin kalabilir; ama bunların başarılması için uygulanan stratejilerin sürekli olarak gözden geçirme ve tadilata tabi olmaları gerekir.

Bir organizasyonun yapılandırılması kapsamında, görev ve sorumlulukların kişilere dağıtılması; görevlerin ve kişilerin birimlere gruplandırılması, dikey ve yatay bilgi akışı ve iş birliği ilişkilerinin tanımlanması ve koordinasyon düzenlemeleri yer alır. Yapılandırmanın amacı, geçmişte organizasyonel süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun, diğer bir deyişle tüm organizasyon mensuplarının, kaynaklarının ve birimlerinin ortak amaçların başarılması için etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak üzere az veya çok istikrarlı bir çerçeve sağlamak şeklinde alınmıştır.

Yapılandırma müdahalesinin ürünleri, organizasyon sistemleri, yönetim bilişim sistemleri, karar verme sistemleri, kontrol ve değerlendirme sistemleri, acil durum ve krizlerin idaresi için sistemler gibi çeşitli sistem ve alt sistemlerdir. Herhangi bir karmaşık organizasyon, bu sistemler marifeti ile veya yardımı ile işletilir. Bununla birlikte, deneyimler yapı ve sistemlerin bir deli gömleği haline gelebileceğini göstermektedir – örneğin bir organizasyonda standartlaştırmanın yarardan çok zarar getirdiği çok spesifik durumlar için bile, yapılar ve sistemler davranışı standartlaştırmakta ve talimatnameye bağlamakta olabilirler. Sistemlerin tasarımı ve bakımı, maliyeti yüksek olan işlerdir; o halde bir sistemin tasarlanması veya revizyonu için bir danışmanlık projesinin başlatılması değerlendirildiği zaman, bir tür maliyet-fayda analizinin yapılması gerekecektir. Birçok organizasyonda sistemlerin hızla çoğalması ve birbirleri ile örtüşmesinin önlenmesi ve bunun yanında, bilgi tedariki ve yorumu için işletilen çeşitli sis-temler arasında eşgüdüm eksikliği ve ihtiyaç çelişkilerinden kaçınılması konularında yardıma ihtiyaç duyulur.

Günümüzde yönetim danışmanlığı ise, geçmişteki “reorganizasyon uzmanları” tarafından uygulanan oldukça dar yaklaşımın ötesine gitmektedir. Günümüzde yapı, mükemmeliyet etkenlerinden birisi olarak ele alınmaktadır; bu ise birçok bakımdan strateji, organizasyon kültürü, çalışanların yeterlik ve motivasyon seviyeleri, yeni teknoloji ve diğer etkenlerle bağlantılıdır. Bir yanda gevşek tarzda organize edilmiş bir çerçeve içerisinde çalışan yeterlikli ve işine bağlı personel, diğer yandaki mükemmel, resmi bir yapı içerisine yerleştirilmiş yeterliksiz personelden daha iyi sonuçlar üretecektir. Her durumda, resmi organizasyonun yapısının bir organizasyon içerisinde bulunan oldukça karmaşık ilişkiler ağının sadece küçük bir parçasını yansıttığı durumu, her danışmanın farkında olması gereken bir husustur.

Reorganizasyon uygulamaları, mevcut çalışma ilişkilerini, çalışma kalıplarını ve sosyalleşme alışkanlıklarını tahrip eder. Yeterince gerekçelendirilmeden ve sık olarak yapılan reorganizasyon uygulamaları işletmeyi veya kurumu felce uğratır ve sonuçta yenileşim ve verimlilik sonucundan çok, atalet üretir. Reorganizasyona gitme kararı, sık olarak yönetim kadrosunun gerçek meseleyi belirleme ve çözümleme konusundaki başarısızlığını yansıtır.

Kurumsal kültür konusuna ve kültürün uzun dönemde organizasyonel performans üzerindeki etkisine olan ilgi, esas itibarı ile olumlu bir fenomendir; organizasyonel sorunlara dengeli bir yaklaşım getirebilmek bakımından bu ilgiye ihtiyaç vardır. Eğer kurumsal kültür konusu görmezden gelinirse, herhangi bir sofistike planlama veya yönetim bilişim sisteminin performansta herhangi bir iyileşmeye yol açması çok muhtemel olmayacaktır.
Kurumsal kültürde değişiklik, bir danışmanlık görevi kapsamında nadiren açıkça belirlenmiş bir hedef veya yükümlülüktür. Buna rağmen, aşağıda örnekleri verilen bazı durumlarda, kurumsal kültür konusuna danışmanın özellikle ilgi göstermesi gerekecektir.

Örnekler:

• Bir firmanın güçlüklerle karşı karşıya olduğu hallerde: Güçlü, geleneksel ve tavizsiz bir kültür, firmanın içinde bulunduğu durumu gerçekçi bir şekilde değerlendirmesini ve artık aslında kaçınılmaz hale gelmiş olan bazı değişiklikleri yapmasını engelleyebilir.

• Bir firmanın çok hızlı bir şekilde büyümüş olduğu hallerde: Böyle hallerde çeşitli sorunlar olabilir. Küçük bir aile şirketinin orijinal kültür yapısı, bir deli gömleği haline gelmiş olabilir. Farklı kültürlerden gelen çok sayıda yönetici ve işçi olabilir. Devralma ile gelen büyüme hallerinde ise, ciddi kültürel çatışma görülebilir.

• Firmada büyük ölçekli teknolojik ve yapısal değişiklikler planlandığı hallerde: Ürünlerde, teknolojilerde ve pazarlarda vs.’de devrim niteliğinde değişikliklerin, güçlü kültürel getirileri olabilmektedir.

• Firma kültürü ile çevrede yaygın olan değerler arasında bir çatışma görüldüğü zaman, örneğin halkın giderek artan bir kuvvetle firmanın kendi değerlerine ters düşen şekillerde davranmasını beklediği hallerde.

• Firma faaliyetlerinin uluslararası alana genişlediği ve dolayısıyla firmanın yabancı kültürlere uyum sağlaması gereken hallerde

Danışman, daha ileri derecede büyümeyi ve performansta iyileşmeyi uyaran veya engelleyen kurumsal kültür öğelerinin hangileri olduğunu belirlemeye çalışacaktır. Bu bağlamda danışman, bir yanda bırakılması veya değiştirilmesi gereken değer ve normlara, diğer yanda ise muhafaza edilmesi veya hatta pekiştirilmesi gereken değer ve normlara işaret edecektir.

Liderlik ve yönetim tarzı, kurumsal kültür ile yakından ilgilidir ve tarzın belli yönleri, organizasyonun kültürel yapısının bir parçası haline gelebilir. Yöneticiler, kurumsal kültüre uygun olarak işletme sahipleri, diğer yöneticiler ve çalışanların kendilerinden beklediği şekillerde davranmak eğilimindedirler. Aynı zamanda, belli bir yöneticinin tarzı kendi kişiliği ile de belirlenir ve bu kişilik mevcut kurumsal kültür ile uyum veya çatışma içerisinde olabilir. Eğer burada uyumdan ziyade bir çatışma söz konusu ise, çatışma normal olarak şu iki yoldan biri ile çözülür: Üst seviyede bulunan güçlü kişilikli bireyin tarzı kurumsal kültürü etkiler ve bu tarz yeni kültürün bir özelliği olarak kabul görür veya mevcut kurumsal kültür söz konusu bireyin tarzını kabullenmez ve o zaman bu bireyin ya tarzını değiştirmesi ya da organizasyondan ayrılması gerekir.

Bu bağlamda, aşağıda belirtilen durumlara organizasyonlarda yaygın şekilde rastlanmaktadır:

• İnsanlar yöneticiyi desteklemek istemektedirler, ancak yöneticinin ne istediğini tam olarak bilmemekte ve yöneticinin önceliklerini de anlamamaktadırlar; fikirlerin ve hedeflerin açık ve kolayca anlaşılabilir şekilde formüle edilmesinde ve çalışanlara anlatılmasında sorun yaşanmaktadır.

• Yönetici, insanlara danışmak, onlarla sorunları ve öncelikleri tartışmak ve onlara kararları izah etmek yerine otoriter bir tarz uygulamaktadır.

• Yöneticinin kendi zamanını tahsis şekli insanları şaşırtmaktadır: Yönetici öncelikler hakkında konuşmakta, ama önemsiz meselelerle zaman harcamaktadır.

• Sözde yenileşim (inovasyon) teşvik edilmektedir; ancak yönetici işlerin planlanması ve dağıtımında yenileşime hiçbir şekilde açık destek vermemektedir; yenileşimci projelere bireysel olarak hiçbir ilgi göstermemektedir ve yenileşimci başarı sahiplerini ödüllendirmemektedir.

• Yönetici farklı durumları aynı şekilde idare etmektedir; bu katılık, uygulanan tarzın bazı durumlarda yeterli olmakla birlikte, başka bazı durumlarda yetersiz kalması anlamına gelmektedir.

• Bir üst seviye yöneticisi sert bir tarz uygulamaktadır (ki bu tarzın olumlu veya olumsuz karakteristikleri olabilir) ve bu yönetici aynı zamanda benzer bir tarz uygulayan kişileri desteklemekte, hatta belki kayırmaktadır; organizasyondaki yöneticiler kendi kişiliklerine uymasa da bu sert tarzı taklit etmeye çalışmaktadırlar.

Danışman bireysel danışmanlık vasıtası ile bir yöneticinin kendi tarzının güçlü ve zayıf yanlarının farkına varmasını sağlayarak önemli sonuçlar elde edilmesini sağlayabilir. Kendi tarzı hakkında farkındalık, iyileştirme yönünde ilk adımlardan biridir. Bir yöneticinin tarzını radikal şekilde değiştirmeyi arzu etmediği veya buna muktedir olmadığı hallerde bile, tarzının zayıf yanlarının farkında olması, bu zayıf yanların azaltılması veya telafi edilmesi bakımından yararlı olacaktır.